Description du projet

Actiss - Cabinet de Management de transition - Managing Your Evolution

Management de transition Direction Générale

AGROALIMENTAIRE

500 SALARIES

DIRECTION GENERALE

STRUCTURATION DE LA GOUVERNANCE

NOTRE CLIENT : le premier producteur indépendant de vins et spiritueux en Afrique de l’ouest francophone

ActissLES OBJECTIFS DE LA MISSION :

• Assurer la croissance durable du groupe

• Structurer le système organisa-tionnel d’entreprise

• Préparer l’entrée d’éventuels investisseurs

ActissL’APPROCHE DÉVELOPPÉE :

• Prise en charge de la DGA

• Construction de structures de management

• Coaching du DG/DAF

ActissLES RÉSULTATS :

• Gouvernance structurée

• Procédures mises en place à tous les niveaux de l’entreprise

« A périmètre et activité constante, leadership et organisation vont augmenter l’attractivité de MIB / MIBEM, plaçant ses cadres-dirigeants en position favorable dans toute négociation avec d’éventuels partenaires. » Gilles Marque

Comment redresser le service Achats d'un grand groupe ?

Notre client : la Direction Générale dans le secteur d’activité agroalimentaire

Le Groupe MIB – MIBEM, créée en 1989, est le premier producteur indépendant de vins et spiritueux en Afrique de l’Ouest francophone, avec près de 500 employés et un chiffre d’affaires de €60 M en 2019.

Après 30 années d’existence, le Groupe peut se prévaloir de nombreuses réalisations dont il peut être fier. La diversification, la qualité et l’accessibilité de ses produits ont conforté sa position de leader sur le marché.

Le Groupe a réussi à gagner la confiance des distributeurs ivoiriens et de la sous-région : on peut retrouver ses produits dans l’ensemble des magasins.

Ses produits phares, le vin rouge et la sangria, connaissaient un franc succès auprès des consommateurs.

L’organisation a démontré années après années sa capacité à innover et à comprendre le marché. Grâce à ses implantations en Côte d’Ivoire et au Togo, le Groupe exporte déjà ses produits dans la zone UEMOA (Bénin, Burkina Faso, Guinée-Bissau…) et est bien positionnée pour pénétrer les autres marchés porteurs comme le Nigéria par exemple.

Le Groupe est aujourd’hui dans une triple dynamique :

  1. Une très forte croissance (+40% estimée en 2020) et une position de leader à pérenniser
  2. L’ouverture d’une nouvelle usine à Bassam pour un investissement de 10Ma FCFA qui devait tripler la capacité de production du Groupe et démarrer à la mi-septembre.
  3. La possible entrée au capital d’investisseurs.

Ces défis mettent en lumière certaines faiblesses structurelles :

  • une Direction des ressources humaines pas assez structurée
  • un management et un leadership insuffisants de la direction
  • un besoin de rigueur au niveau du fonctionnement du Groupe et de ses process.

Culture d’entreprise familiale, stratégie basée sur l’intuition des dirigeants sont les forces du Groupe et lui ont permis d’assurer jusqu’à présent une forte croissance.

Mais celle-ci ne pourra continuer que si des mesures fortes de structuration et d’organisation sont prises. Le Groupe et le directoire MIB/MIBEM ont besoin de passer un cap. C’est pour passer ce cap qu’Actiss a été missionné.

 

La mission de management de transition Actiss Africa

S’appuyant sur un audit réalisé en amont de la mission, Actiss a déterminé trois cibles :

  • Assurer la croissance durable des activités par un encadrement des équipes et l’atteinte des objectifs du Groupe, notamment grâce à un bon démarrage de l’usine de Bassam
  • Faciliter et structurer l’évolution de l’organisation pour la faire passer d’une culture familiale intuitive et orale vers un système organisationnel d’entreprise fort
  • Préparer MIB et MIBEM à l’entrée éventuelle d’investisseurs

 

Les actions menées par le cabinet de management de transition Actiss

Actiss met en place son dispositif Actifonction (mise en place d’un pilotage en mode projet, et délégation dans l’entreprise d’Alain Honliasso, Directeur Général de transition).

Un plan d’action et une restructuration sont mis en place, qui recouvrent plusieurs aspects et orientations stratégiques :

  • Leadership et management

    • Mise en place d’une organisation des différents comités de direction : Comité de pilotage, Comité de Direction Générale
    • Animation de ces instances, sur un rythme régulier (quotidien, hebdo, mensuel)
    • Coaching des équipes de direction et du DG, pour les aider à bien prendre en main leurs rôles de managers
    • Staffing de postes de direction vacants, en particulier Dex à Lomé et contrôleur de gestion
    • Détermination d’une vision (« vision 2025 ») et sa déclinaison en objectifs pour 2021
  • Process et organisation

    • Clôtures comptables mensuelles à J+15
    • Pilotage du chantier du site de Bassam
    • Inventaires de stocks et d’immobilisation
    • Coordination Ventes – Production
    • Décisions logistiques à rependre en urgence : renégociation de contrats et de prix, identification de nouveaux transitaires…
    • Rédaction d’une bible de procédures
  • Contrôles

    • La Direction Générale a alerté Actiss sur plusieurs points de faiblesse en termes de contrôle sur les flux de marchandise, de cash.
    • Actiss a donc pris très rapidement, en particulier à Lomé, des mesures tendant à superviser et stopper les dysfonctionnements les plus criants, et a mis en place une réorganisation au travers d’outils et process tendant à éviter le retour à de mauvaises habitudes (étalonnage des appareils de mesure, chantiers 5S, télésurveillance…).

 

Les résultats de la mission de management de transition

La mission a été menée en mode projet, sous le leadership d’Alain Honliasso Dirigeant de transition et sous la direction du chef de mission Actiss Ambroise Baroan, avec le support de l’équipe Actiss, (Zadig Faraday, Gilles Marque, Madeleine Barataud) et le concours de KeysFinance (Joël Cadier), et bien entendu en coordination avec les dirigeants de MIB/MIBEM.

L’organisation de la mission Actiss et la séniorité, la réactivité et les compétences managériales du manager de transition ont permis une conduite du changement RAPIDE et FORTE :

  • les axes de travail ont été définis rapidement, et partagés largement
  • les mises en œuvre ont été menées au pas de charge.

Le résultat en fin de mission est une organisation plus structurée, des équipes et collaborateurs plus en tension mais aussi plus soudées, en cohésion, ainsi que des outils plus performants.

En trois mois de mission, l’impulsion vers une nouvelle dimension a été donnée.

 

Une situation de crise évitée et de belles perspectives pour le groupe

In fine, MIB est en route pour changer de dimension, et devenir une entreprise qui répondra à des standards largement partagés de moyenne ou grande entreprise.

A périmètre et activité constante, leadership et organisation vont augmenter l’attractivité de MIB/MIBEM, plaçant ses cadres-dirigeants en position favorable dans toute négociation avec d’éventuels partenaires.

Et le Groupe sera en ordre de marche pour continuer son développement robuste.