Placement de Seniors, intermédiation, intérim-cadre ou comme nous l’avons entendu récemment « intérim de luxe », autant de dénominations qui font référence, dans l’imaginaire collectif, au management de transition. Et nombreux sont les cabinets qui se tournent aujourd’hui vers ce marché, il est vrai, porteur. Or, le management de transition pratiqué par ACTISS est un métier bien différent.

En France, on peut opposer cette vision de « placement de ressources haut profil » à celle de « management des enjeux » – que, vous l’aurez compris, nous adoptons plus volontiers chez ACTISS.

1. Les deux définitions du management de transition
2. Pourquoi manager ses enjeux plutôt que de simplement répondre à des besoins ?
3. Qu’est-ce-qu’un (bon) manager de transition ?
   1. Le professionnalisme avant tout
   2. Expériences et expertises nécessaires
   3. Bien comprendre les « softs skills » du manager
4. Comment se passe une mission de management de transition ?
   1. Bien identifier les enjeux des entreprises
   2. Sélectionner le bon manager
   3. Garantir le succès de la mission

Deux visions du management de transition s’affrontent

Dans une première conception – obsolète – de ce métier, plutôt reliée à l’intérim cadre, le cabinet ou l’entreprise place temporairement un senior à un poste opérationnel ou de dirigeant. On est face à un besoin de compétences spécifiques voire techniques, fixées fermement par l’entreprise et pour une durée précise. Les compétences de conduite de la transformation de cette ressource supplémentaire sont laissées au second rang.

Dans ce cas, l’entreprise choisit souvent elle-même son candidat parmi une liste plus ou moins longue de Cvs, fournis par un cabinet. Ce faisant, elle porte seule le risque d’une erreur de recrutement. Elle devra aussi se charger de piloter la mission en autonomie, en identifiant, entre autres, les voies d’actions pour mettre en oeuvre ses objectifs.

Au contraire, dans une acception, plus complète, il s’agit de manager les enjeux des entreprises. Ici, le dirigeant se focalise sur le succès de sa stratégie. Il recherche une solution globale au travers d’un réel partenaire avec qui échanger et collaborer. Ce partenaire a pour responsabilité de dérouler un plan d’actions qu’il aura mis en place avec le dirigeant. Il allit des méthodes de management en mode projet et délèguera sur le terrain un ou plusieurs managers qui sont des leaders avant d’être des spécialistes d’un métier ou d’un secteur.

Cette approche est à mi-chemin entre le conseil et l’exigence de résultats opérationnels des entreprises. L’opérateur doit être capable de construire avec son client ce lien entre stratégies et mise en oeuvre de ces dernières. C’est de ce positionnement un peu hybride que naît notre métier d’opérateur de stratégies.

Le management des enjeux est une solution stratégique

Les avantages pour le décideur d’avoir un interlocuteur qui manage ses enjeux et non des ressources sont multiples :

• La flexibilité – être certain d’avoir le bon leader au bon moment et juste le temps nécessaire. Une entreprise offrant un service de management de transition doit être capable de proposer un plan d’actions qui inclut le manager dédié à la mission en l’espace d’une semaine – deux jours pour des profils moins sectoriels.
• Le suivi – L’entreprise réalisant la mission reste responsable de l’exécution du plan d’actions et des objectifs à atteindre. Elle pilote donc son manager pendant toute la durée du projet. Il arrive que le manager idéal pour réaliser la mission se trouve déjà au sein des équipes du client. Même dans ce cas, le dirigeant peut avoir intérêt à faire appel à un dispositif de pilotage qui lui garantit que sa vision pour le projet sera concrétisée en temps et en heure. 

Qui sont les Managers de Transition ?

Nous recevons toutes les semaines des dizaines de CV. En 15 ans d’activité, nous en avons récolté plus de 5 000. Pourtant, notre premier cercle, les managers avec qui nous travaillons sur la plupart de nos missions, compte moins de 200 managers. Tout le monde n’est pas fait pour ce métier. Et c’est un métier qui demande des compétences spécifiques et un certain mode de vie.

Le management de transition, un vrai métier

Il est indéniable que le métier de manager de transition comporte une certaine dose de précarité. Celle-ci est liée de toute évidence à la durée déterminée de chaque mission. Une fois une mission terminée, il faut en trouver une autre. Cela peut découragé assez vite. C’est pourquoi tous les managers, aussi compétents soit-ils, ne sont pas fait pour faire de la transition. Cependant, notre expérience montre que nos meilleurs managers sont constamment sollicités alors qu’ils sont encore en mission. Ils refusent même des missions pour souffler de temps en temps !

Ce métier requiert également une certaine mobilité. En effet, le manager peut devoir mener une mission sur un site éloigné de sa résidence et de sa famille. Cet éloignement, s’il s’ajoute à une mission délicate, peut être difficile à supporter.

Il est évident que l’on ne s’improvise pas manager de transition. Le management de transition n’est pas un palliatif au chômage des cadres. Au contraire, c’est un métier à part entière fait par choix, envie de sortir de la routine et volonté de se remettre en cause à chaque nouvelle mission.

L’expérience et l’expertise du manager de transition

Au delà des qualités habituelles d’un bon manager, une entreprise de transition cherche des profils particuliers. Elle privilégie l’expérience métier (et moins l’expérience secteur). Par exemple, un DG doit avoir une expérience dans tous les domaines de son métier. C’est-à-dire qu’il doit être capable de prendre un mandat social, lire un bilan, déployer une politique commerciale, piloter des investissements industriels, etc… Et peu importe en réalité si son expérience s’est construite dans le secteur pharmaceutique ou dans le BTP.

Nous nous retrouvons donc avec des profils d’envergure, expérimentés et capables d’entrainer les équipes dans la réalisation de la vision du client.

Les compétences humaines nécessaires au manager de transition

Dans une relation tripartite client / manager / entreprise de management de transition, le manager intervient en amont de la mission. Il est au centre de la solution proposée au client. A ce titre, il doit montrer certaines qualités commerciales. On retrouve, en premier lieu, l’écoute active et la capacité à rebondir sur les mots du client, reformuler ses enjeux et montrer sa motivation.

Par ailleurs, le manager intervient souvent dans un contexte d’urgence, d’équipes démotivées ou sur des projets complexes. Il se doit donc d’être un leader et faire preuve de qualités humaines :

• Intuition – En arrivant sur le terrain, le manager n’a pas nécessairement le temps d’analyser pour trancher. C’est pourquoi sa capacité à détecter rapidement les leviers sur lesquels agir, et à comprendre les profils de ses équipes est fondamentale. Souvent, cette qualités est intimement lié à son expérience métier.
• Communication – Au delà des apparences, il faut comprendre les enjeux sous-jacents de la mission et être capable de les expliquer simplement. Communiquer est aussi le meilleur moyen de mobiliser les équipes et de les entrainer dans la direction à prendre. 
• Empathie – Les situations de transition sont des moments d’évolution de l’entreprise. Et quand on parle d’évolution, on oublie souvent la confusion qui peut l’accompagner. L’empathie, l’écoute, le calme sont fréquemment ce qui fait la différence entre une mission simplement menée à terme et une mission réussie.  

Les profils remplissant ces conditions sont plutôt rares. Si bien, qu’en moyenne, seul 5% des CV reçus sont éligibles pour faire du management de transition.

Le déroulé d’une mission de management de transition

Une mission de management de transition commence bien avant la signature d’un contrat. Dès la première rencontre, l’associé est déjà en train de reformuler les enjeux du client et d’élaborer un plan d’action spécifique aux objectifs de ce dernier.

Identifier les enjeux des dirigeants

Dans le cadre du management de transition, on parle d’enjeux lorsque le dirigeant a une insatisfaction ou qu’une situation doit évoluer. Par exemple, un dirigeant veut préparer son entreprise à s’internationaliser. Il peut faire appel au management de transition pour structurer l’offre, former les équipes commerciales, développer les partenariats etc…

Lors d’une première rencontre, téléphonique ou face à face, l’entreprise de transition dresse déjà un tableau de ces enjeux. Elle interroge le client  sur ses objectifs et sur les actions déjà mises en oeuvre par le passé.

Sélectionner la bonne personne (ou l’intérêt de ne pas connaitre le secteur)

Contrairement à l’idée répandue, le meilleur manager de transition n’est pas forcement celui avec l’expérience secteur la plus solide. Ne pas être du secteur procure souvent de nombreux avantages stratégiques. En effet, ne pas connaître les pratiques d’un secteur permet de porter un regard nouveau sur les enjeux. C’est souvent nécessaire pour déclencher le changement.

De plus, lorsque l’on se place aux niveaux des enjeux, les exigences convergent inexorablement vers des standards communs. D’autant plus que la migration des dirigeants entre différents secteurs est de plus en plus fréquente. 

Enfin, le choix du bon manager est aussi une histoire de feeling. Une entreprise de transition doit être capable de proposer deux ou trois profils différents capable de répondre aux enjeux. Le client rencontre chacun et décide avec l’entreprise de transition lequel s’intégrera le mieux au sein de ses équipes. Bien sur, le manager choisi sera toujours piloté et l’entreprise de transition reste le vrai responsable du succès de la mission.

Mettre en place le pilotage de la mission de transition

Un des outils utilisé pour assurer le bon déroulé de la mission est le comité de pilotage.  Il permet de garantir la réalisation des objectifs, de soutenir le manager, d’anticiper les conflits. C’est également une ligne de communication efficace entre manager, client et entreprise, nécessaire pour garantir le succès de la mission.

Ce comité est ce qui distingue un management de transition efficace et à forte valeur ajoutée. D’ailleurs, il est arrivé que certains clients trouvent eux-même leur manager. Dans ce cas, ils demandent simplement la mise en place d’un comité de pilotage.