La plupart des opérations de fusion et d’acquisition au cours des 10 dernières années ont donné des résultats relativement médiocres. Selon les estimations, environ un tiers des opérations de fusions et acquisitions sont des succès remarquables. Cependant, une étude de KPMG et un article du Harvard Business Review estiment le taux d’échec des opérations de fusion et d’acquisition entre 70% et 90%. Les études a ce sujet sont nombreuse et toutes semblent corroborer ce nombre.

Depuis 2008, l’économie mondiale s’est confrontée à une longue période de turbulences, d’abord avec la crise des subprimes, puis avec les problèmes d’endettement des pays européens et enfin face à un cycle de croissance nettement plus lent pour les BRICS.

Dix ans après la crise, certaines industries ont encore du mal à se relever et le monde a beaucoup appris sur l’incertitude. Mais malgré les conséquences de la récession de 2008 toujours présentes et ressenties, les beaux jours sont de retour sur les marchés.

Le début d’un cycle de croissance économique est généralement considérée comme un moment propice pour permettre aux entreprises les plus résiliantes et les plus compétitives d’accélérer cette tendance positive grâce à des stratégies de croissance externe sous la forme d’opérations de fusion-acquisition.

Cet article passe en revue le processus de préparation et souligne les principaux conseils que le bureau M&A ACTISS applique lors de la préparation des opérations de M&A avec ses clients.

Ne pas se préparer, c’est se préparer échouer

Comme le disait Lao Tse il y a mille ans : «Tout le monde peut voir les résultats d’une stratégie, mais peu sont capables de comprendre le processus qui a conduit à ce résultat».

Pour appliquer efficacement le Market Intelligence aux opérations de fusion et d’acquisition, il est indispensable d’examiner votre marché et de définir les performances de votre entreprise:

  • Évaluez les tendances de votre marché. Certaines de ces tendances sont plutôt évidentes, d’autres nécessitent de regarder au-delà de votre écosystème et à évaluer les signaux faibles. Cela vous aidera à estimer les scénarios futurs possibles.
  • Déterminez les principales stratégies visibles. Votre objectif est de comprendre les facteurs clés du cœur de métier des acteurs de références dans votre secteur. Vous voulez en apprendre le plus possible sur leur stratégie et leur positionnement. Cela permettra d’anticiper les changements de l’industrie et les mouvements de vos concurrents.
  • Benchmark de la position compétitive. À ce stade, vous devriez avoir suffisamment d’informations pour sélectionner les critères opportuns. Ces-dernier dependent des enjeux stratégiques et de vos objectifs. Une bonne pratique consiste à prendre en compte les paramètres qui pourraient constituer des indicateurs précoces de changements importants. Enfin, le choix des compétiteurs contre qui vous faites votre benchmark est tout aussi important. En fin de compte, en determinant votre objectif stratégique, vous déterminerez aussi qui et quoi inclure dans le benchmark.

Cette analyse comparative de votre position implique également une connaissance approfondie de la situation de votre activité. 

Connaitre son entreprise, fixer des objectifs

L’évaluation de la situation de votre organisation peut être réalisée à l’aide de divers outils. L’analyse SWOT constitue un bon point de départ. Cette analyse fournit une photographie de la direction stratégique de votre entreprise, de ses points forts et, bien évidemment, des domaines nécessitant des améliorations. Un SWOT bien conçu donne non seulement un insight du business et du marché, mais il révèle souvent des «actifs incorporels» fondamentaux, tels que la réputation, la culture et l’identité de l’entreprise, qui, s’ils ne sont pas pris en compte, entraîneront très probablement une mauvaise décision de M&A.

Encore une fois, nous insistons sur l’importance de fixer des objectifs. Après tout, les fusions-acquisitions ne sont qu’un outil tactique au service d’un besoin stratégique plus important. Habituellement, nous identifions trois macro-objectifs qui ouvre la voie à un M&A:

  • Acquisition de nouveaux clients
  • Diminution des coûts (économie / synergie d’échelle)
  • Élargissement de la gamme de produits pour les clients existants

Utiliser l’intelligence acquise pour déterminer les options

Chaque fusion ou acquisition doit faire partie d’une stratégie parfaitement définie et s’inscrire dans le secteur de référence. Ceci est particulièrement important lorsque la route-to-market est complexe et joue un rôle moteur. De plus, si l’opération vous met dans la position de nouvel entrant, l’objectif et le positionnement définis précédemment doivent être extrêmement solides.

Généralement, nous recommandons à nos clients :

  1. Identifier plusieurs cibles potentielles: Prendre en compte de multiples opportunités réduit l’incertitude. Ainsi, il est plus probable d’atteindre les objectifs définis, même face à des événements imprévus ou imprévus.
  2. Privilégier des cibles financièrement saines : A moins que vous n’ayez une solide expérience du retournement d’entreprise, le temps et les efforts nécessaires pour intégrer une nouvelle entreprise rendent l’opération plus difficile, plus longue et généralement plus onéreuse que prévu. Pas besoin d’ajouter plus de complexité au M&A.
  3. Mobiliser les bonnes resources et accorder une priorité élevée à l’opération : Plus de 50% des échecs de fusions-acquisitions sont dus à des facteurs externes au deal, par exemple, les actifs incorporels mentionnés précédemment. Il est utile de désigner un responsable du développement ainsi qu’une équipe d’intégration dédiée pour gérer et soutenir l’opération, en particulier gérer l’intégration post-merger.

Quelques problèmes récurrents et erreurs à éviter

Misfit Customer : Avoir deux entreprises avec des profils de clients radicalement différents peut vous placer dans une position intenable si elle ne correspond pas à votre stratégie et à vos objectifs. Demandez-vous si vos clients actuels achèteraient réellement le produit ou le service de la société que vous souhaitez acquérir. En verraient-ils la valeur?

Économies de coûts surestimées : L’avantage compétitif des entreprises cibles réside le plus souvent dans leurs fonctions secondaires telles que les ventes, la logistique et les services techniques. Vous devez évaluer de manière réaliste le temps requis et le coût résiduel pour intégrer pleinement ces avantages. Votre Business Model est-il même capable d’incorporer ces spécificités ?

Pertes de clients : 1 + 1 peut parfois faire moins de 2. Il y aura toujours des pertes de valeur tout au long de la chaîne. Vous devez vous attendre à perdre un peu de clients et / ou de rentabilité de votre cible, au moins au début. Préparer des plans d’actions permettant de mitiger ces pertes et d’inverser à terme la tendance.

Culture d’entreprise incompatible : Probablement le problème le plus courant et le moins pris en compte. La culture de votre entreprise est-elle similaire à celle de votre cible? Les efforts nécessaires pour fusionner deux cultures similaires sont déjà considérables. Ceux qui doivent être déployés pour changer et intégrer une culture d’entreprise radicalement différente… Cela n’en vaut ni le temps, ni les risques ni l’argent !