Etude de cas : DAF pour le Cosmétique de luxe

Contexte 

Kenzo Parfums est une filiale du groupe LVMH spécialisée dans la commercialisation et la distribution de parfums. Ses ventes stagnent depuis plusieurs années et la filiale est déficitaire. Le groupe LVMH a décidé de nommer un nouveau DG et d’intégrer Kenzo Parfums au sein d’un pôle Fragrance Brands qui comprend aussi Givenchy et PLI (Pucci / Fendi).

La DAF de ce pôle a souhaité faire appel à AP pour sécuriser en fin d’année la transition vers la nouvelle organisation financière du pole. Le DAF de Kenzo Parfums doit partir à la fin d’année 2010. Les équipes de la DAF Kenzo vont être pour l’essentiel regroupées au sein du pôle, seul un contrôleur de gestion dédié à la marque restera en place. Les équipes finances sont perturbées et anxieuses de cette réorganisation. 

Le nouveau DG de Kenzo Parfums est lui en attente d’un support en matière de contrôle de gestion qui lui permette de mieux appréhender son marché et d’améliorer la rentabilité des opérations, tant dans le cadre de la fusion des fonctions support de Givenchy-Kenzo Parfums-PLI que pour faire face au départ du DAF de Kenzo Parfums au moment de la clôture et de la phase budgétaire. Mais Madame Patricia Tranvouez attend avant tout un Business Partners qui puisse comprendre le business, comprendre la formation de la valeur ajoutée (revenues par segments produits/marchés, analyse de la marge…), être force de proposition ou d’aide à la décision pour identifier les leviers de croissance. Pour finir, il s’agit de mettre en place une organisation pérenne, avec les équipes en place, en particulier avec le contrôleur de gestion actuel. 

Phase 1 : Assurer la transition entre les DAF et intégrer la nouvelle organisation du pôle Fragrance Brands.

Phase 2 : Améliorer le CDG marque Kenzo tant DAF que Budget de l’année et plan d’action à 3 ans. 

Phase I – Intérim du DAF 

Le DAF en poste est sur le départ et ne manage plus guère l’équipe. Il faut d’urgence établir une prévision d’atterissage 2010 le budget pour 2011 – en réactualisant le plan à 3 ans, tout en participant à la clôture comptable à fin décembre 2010. 

La contrôleuse de gestion principale (Céline) est en congé-maternité et ne rentrera qu’en décembre. Le contrôleur de gestion pressenti pour s’occuper à terme de la marque Kenzo seule est encore junior et doit être coaché pour être plus proche des opérations et avoir les bons réflexes d’analyse. Le manager de transition prend le lead pour coordonner l’équipe et tenir les délais sur ces tâches prioritaires, ce qui sera obtenu à la satisfaction des clientes et du Directeur de Division.

Phase close par la réunion tenue le 20 décembre 2010. 

Phase II – Analyse des ventes Kenzo

La DAF du pôle considère que la nouvelle organisation est en place et que ses équipes doivent être à même en 2011 de faire évoluer le contrôle de gestion et les systèmes d’information pour Kenzo (ferme la porte du même coup à notre proposition de revoir et améliorer les tableaux de bord fournis au DG). Elle souhaite que le manager se concentre sur des analyses de vente et marchés qui intéressent le DG Kenzo Parfums. 

Ces analyses ont été faites par le manager –sans participation d’autres membres de l’équipe de gestion – entre le 20 décembre et le 20 janvier 2011. Malheureusement peu exploitées après, le manager a tout de même pu exposer ses principales conclusions d’analyse au DG marque le 25/01/2011. 

Le DAF du pôle confirme qu’elle met fin à la mission comme prévu au contrat au 31/01/2011. 

Malgré plusieurs demandes, il n’a pas pu être organisé une réunion bilan de la mission avec les deux clientes avant cette fin de mission. 

C’est dans ce contexte et dans un souci d’accélération de la démarche, que la société a souhaité se faire accompagner par une assistance externe et d’avoir recours aux services de AP pour son expertise. 

Objectifs 

• Assurer la transition après le départ DAF au moment de la clôture et de la phase budgétaire
• Améliorer la rentabilité des opérations dans le cadre de la fusion des fonctions support de Givenchy-Kenzo Parfums-PLI
• Améliorer le CDG Kenzo : DAF, budget 2011, plan d’action à 3 ans, analyse des ventes marque Kenzo

Mission

20 Octobre 2010 – 31 Janvier 2011

AP a fourni ses services pour prendre en charge le nouveau pôle Fragrance Brands.

Cette mission a été menée par le directeur de mission Jean-Louis Fidric et le manageur de transition Serge Candotti, un directeur financier, avec une forte expérience internationale.

Ses principales tâches ont consisté à :

• Etablir un diagnostic rapide de la situation du client sur le plan Finances / Gestion (fonctionnement du service et priorités d’action)
• Préparer et finaliser l’atterrissage 2010 et le budget 2011 
• Anticiper puis participer à la clôture des comptes 2010 au 31/12
• Participer aux réunions mensuelles de commentaires sur les résultats de gestion 
• Emettre des observations sur ces commentaires et les tableaux de bord produits
• S’approprier le SI qui peut fournir ces infos (non maîtrisé par l’équipe Kenzo ou Siège) 
• Concevoir les grilles d’analyse des ventes (CA, quantités, prix moyens, RO, RO/CA..), par produits, selon les marchés (France/Export), les canaux de distributions (filiales, distributeurs, travel retail..)
• Formaliser ces conclusions en pistes de réflexion pour action sur l’action commerciale, le pricing, la performance des filiales…

Difficultés

• Les deux clientes n’ont manifestement pas les mêmes attentes sur la mission et ne les ont pas exprimées clairement ; on est donc contraints d’avancer à vue selon les priorités du moment sans pouvoir tracer un plan d’action
• Pas de possibilités pour le directeur de mission de rencontrer physiquement un des clients (DAF pôle)
• Parmi les objectifs initiaux, il y avait l’objectif d’améliorer les processus et les tableaux de bord de gestion de la marque Kenzo ; ce volet de la mission a été occulté faute de volonté de la DAF pôle. 
• Le manque de disponibilité des clientes interlocuteurs n’a pas permis de discuter sur le fond des analyses et conclusions du manager de transition. 
• Peu de collaboration avec le manager de transition de la part des autres membres de l’équipe de gestion / finance (qui n’y sont pas poussés par l’attitude de leurs responsables hiérarchiques et fonctionnels)
• Délai d’un mois pour signifier le terme de la mission pas respecté

Résultats

En trois mois cette mission compliquée et à fort enjeux est réussie dans les délais prévus. 

• Première mission pour le manageur de transition et pour LVMH 
• Le manageur de transition a su vite se mettre en phase avec les équipes de Kenzo et piloter l’élaboration du budget 2011 et du plan à 3 ans
• Le manageur a démontré sa rapidité d’action et on savoir-faire dans la coordination d’une équipe finance/gestion pour sortir en urgence des chiffres cohérents
• Satisfaction de la DG Kenzo Exprimé fortement le 20/12/10

Site : Paris Place des Victoires Siège

Clients : Maryse Malicet – DAF Pole Fragrances

 Patricia Tranvouez – DG Kenzo  

Groupe : CA : 163 M€ (2010) L.V.M.H.

Délai : 3 mois 

Si vous souhaitez en savoir plus sur notre méthodologie et nos managers de transition, nos équipes sont à votre écoute au +33 (0)4 91 32 39 39 / +33 (0)6 63 12 39 

N’hésitez pas à nous écrire à contact@actisspartners.com