Les opérations fusions et acquisitions lorsqu’elles sont bien conçues et surtout correctement exécutées générent beaucoup de valeur. Cependant, il n’est pas rare de voir un deal délivré moins que ce qui était escompté en raison d’une mauvaise intégration post merger.

Préparer un maximum de décisions et de process en amont

L’intégration post merger, étape cruciale, se prépare en réalité bien en amont, idéalement avant même que le deal ne soit annoncé. Evidemment, une intégration réussie suppose que toutes les bases de l’opération de M&A aient été considérées avec précision, notamment l’objectif de l’opération et son “scope”.

Une fois le deal décidé, les priorités doivent être claires et les personnes clés identifiées. Quelque soit la taille du deal, il est important de clarifier au moins deux points:

  • Quelles sont les sources de valeur ajoutée dans chacune des parties et quelles synergies doivent être mises en place et/ou preservées. Cela permettra de structurer les équipes et suivre chacune des phases de l’intégration au mieux. 
  • Quels sont les postes clés et les personnes au sein de chacune des organisations capable de porter cette nouvelle vision de l’entreprise et d’y contribuer. Plus tôt ces nouveaux leaders seront selectionnés, plus tôt le reste de l’organisation suivra et plus vite le travail d’intégration de process et de création de valeur pourra commencer.

Gérer l’intégration à travers une équipe dédiée

Un certain nombre d’entreprises utilise une équipe neutre, appelée “clean team” en anglais, pour préparer l’acquisition en amont. Il s’agit un groupe de personnes agissant en vertu d’accords de confidentialité et d’autres protocoles juridiques autorisé à examiner des données concurrentielles qui seraient autrement inaccessibles à l’acquéreur. Leur travail aide à accélérer les choses une fois l’accord conclu.

Au delà de ce premier outil plutôt juridico-administratif, il faut aussi s’occuper de l’aspect implementation managériale de l’intégration post merger. Les entreprises peuvent créer des modèles et des processus sans fin pour gérer une intégration. Mais trop de bureaucratie est contreproductif et démoralise toutes les personnes concernées. Les intégrations les plus efficaces emploient systématiquement un bureau de gestion des décisions (DMO).

Choisir le manager de l’intégration post merger

Le manager de l’intégration est LA personne qui sera in primis responsable de la création d’une feuille de route et de la mise en oeuvre des nouveaux processus. C’est en quelques sorte un chef de projets, entrepreneur empathique qui pilotent les efforts des différents groupes de travail en interne. Ils s’assurent que les bonnes personnes sont sollicitées au bon moment et qu’elles disposent des meilleures informations possibles. 

Le manager de l’intégration est quelqu’un :

  • Capable d’embarquer les équipes de deux entreprises distinctes et de les faire agir dans un contexte ambigüe et incertain.
  • A la fois consultant, facilitateur, communicateur, gestionnaire de projet, coach et constructeur de synergies.
  • Qui doit créer le tissu conjonctif entre les deux entreprises.

Ce travail de coordination est d’autant plus compliqué que l’on s’adresse a des personnes venant d’entreprises différentes. Ils sont souvent méfiants face au changements imminents. Une méfiance qui peut être accrue si les leaders ne sont pas perçus comme impartiaux et neutres. 

L’intervention d’un ou de plusieurs managers de transition à ce stade permet de désamorcer un certain nombre de conflits et de maintenir une perception d’équité. C’est une vrai valeur ajoutée qui peut faire la différence entre succès ou échec de l’opération. 

Nous plaidons d’ailleurs régulièrement en faveur de l’intégration au minima d’un système de pilotage dès le début des négociations dans le cas d’un mandat buy-side et dès la définition des objectifs dans le cas d’un mandat sell-side.