L’excellence opérationnelle n’est que la première étape du process d’organisation d’une entreprise. Il s’agit d’une démarche méthodique, qui ne tolère ni erreur ni approximation.

Mais qu’en est-il en réalité ? Comment apporter ces changements sans mettre en péril sa productivité et retrouver le niveau d’excellence attendu ?

Une approche organisationnelle des processus en 3 étapes

L’approche stratégique et organisationnelle, développée par Serge Darrieumerlou à partir d’une matrice McKinsey, consiste à placer les actions selon des horizons de temps différents, structurés en étapes distinctes : l’excellence opérationnelle, le processus d’amélioration continue et l’innovation.

Horizon 1 : excellence opérationnelle

L’horizon 1 est immédiat : que fait-on immédiatement, et comment le fait-on ?

C’est le domaine de l’excellence opérationnelle. Dans l’immédiat il faut faire tourner l’entreprise, chacun à son poste. On ne doit pas faire d’erreurs, on doit livrer en temps et en heures, au niveau de qualité et de performance attendue.

Durant cette phase, pas de questionnements, on agit avec l’organisation et les process actuels. Toute déviance par rapport à un référentiel ou un process est une ERREUR, qui doit être CORRIGÉE.

Horizon 2 : amélioration continue  

Que pourrait-on faire pour améliorer la façon dont on travaille actuellement ? Pourrait- on revoir nos process, notre organisation, pour faire mieux ?

C’est le domaine de l’amélioration continue, bien connue des équipes de production en usine.

Ici une déviance par rapport à un référentiel est un essai qui permet, in fine, à force d’expérience, de réglages et d’optimisation, d’obtenir un process ou une organisation supérieure à la précédente.

Une fois validée, le nouveau process passe dans l’horizon 1, et devient opérationnel, donc excellent.

Horizon 3 : Innovation

L’horizon 3 correspond à l’innovation : on ne travaille plus sur l’amélioration des process, mais sur de nouveaux process, une nouvelle organisation, et surtout sur de nouveaux produits.

L’approximation, la déviance et l’erreur, sont non seulement permises, mais encouragées.

Une démarche d’innovation a vocation, après filtrage sur la faisabilité et le ROI attendu, à rejoindre également l’horizon 1.

Excellence opérationnelle et management de transition

Le management de transition se concentre (vous l’aurez deviné) sur l’excellence opérationnelle, c’est-à-dire sur l’Horizon 1. Mais il peut animer des ateliers d’amélioration continue. Seule l’innovation lui échappe.

Il faut bien voir que dans beaucoup de missions l’entreprise cliente est en défaut d’excellence opérationnelle. C’est la crise ! Il faut donc à toutes forces, sans hésiter et avec énergie :

  • rétablir la productivité, la compétitivité et les standards fondamentaux
  • mettre en place un plan d’action pour éliminer le gaspillage
  • améliorer la performance opérationnelle
  • atteindre les objectifs, avec des KPI’s en guise de deadlines
  • procéder à une réduction des coûts
  • améliorer la satisfaction client
  • s’assurer de l’exactitude des informations fournies, de la qualité des produits et services.

On mesure la valeur ajoutée d’une mission de management de transition à la rapidité avec laquelle l’entreprise retrouve une démarche d’excellence de ses opérations.

Une stratégie d’amélioration continue

L’excellence opérationnelle se retrouve également dans les missions de transformation et de pilotage de projet. Car qui dit changement ou étape projet dit nouvelles habitudes de travail (qui ne doivent en aucun cas entraîner de baisse de l’excellence).

La mise en œuvre de la transformation implique à chaque étape un contrôle strict de la qualité du travail délivré à l’aune d’un référentiel. Donc là aussi, une déviance par rapport au délivrable attendu est une erreur qui doit être corrigée.

C’est l’une des raisons pour lesquelles un manager de transition doit être expérimenté, non seulement techniquement, mais il doit déjà avoir évolué dans des situations de « non-excellence » opérationnelle, avec la pression de l’erreur et de la correction.

Et pour cela, une bonne solidité, un surdimensionnement et de solides compétences managériales ne sont pas un luxe. Et lorsque le manager œuvre en binôme avec l’associé de l’entreprise de management de transition, c’est encore plus efficace.

Excellence opérationnelle et lean management

On n’insistera jamais assez sur le leadership comme outil de pilotage de l’entreprise. L’objectif pour l’entreprise est de maintenir une efficacité opérationnelle au travers de leviers et méthodologies déjà expérimentés.

En phase « horizon 1 » d’excellence opérationnelle le leader, le manager de transition, doit faire preuve d’intransigeance sur les résultats à atteindre, mais doit embarquer les équipes en leur donnant certes les moyens, mais surtout le sens de l’action.

Et le résultat d’un bon leadership de transition, surtout en cas de crise, est la fierté pour les équipes et les managers d’avoir su rétablir une situation d’excellence opérationnelle au travers du pilotage de la performance et du processus d’amélioration.