Vous êtes à la recherche d’une solution de DAF de transition pour superviser, structurer et optimiser la gestion financière de votre entreprise ou de l’une de vos filiales ?

Le métier de Directeur Financier de transition est un métier à part, qui requiert de nombreuses compétences. Zoom sur un métier à part…

Gestion administrative et financière : le métier de DAF

Le DAF se doit d’avoir une vision stratégique, ou en tous cas d’être capable de partager celle de la Direction Générale (et cela encore plus que toutes les autres fonctions de l’entreprise). Car c’est lui qui lève les fonds, mène les road shows, convainc les banquiers, les actionnaires, le board du Groupe, construit les business plans.

Dans tous ces volets stratégiques, il doit être capable de rentrer dans le détail. Si tant est qu’un business plan allie vision stratégique et calcul comptable précis. Dans ces conditions, comment concilier vision stratégique et contrôle quasi tatillon des comptes ?

D’autant que le DAF n’est pas contributeur direct à la valeur de l’entreprise car il ne produit pas directement les produits et services, ne les vend pas, et ne les transporte pas. Il ne fait « que » compter.

Pourtant le Directeur Administratif et Financier fait presque toujours parti du Comité de Direction, aux côtés du Directeur Commercial ou Industriel. Cela peut parfois s’avérer épineux pour lui, car il pointe du doigt les défaillances des opérationnels, sans pour autant contribuer directement à la valeur ajoutée de l’entreprise.

Alors qu’en est-il d’un DAF de transition ?

Les missions du DAF de transition

Les Directeurs Administratifs et Financiers de transition doivent piloter les mêmes choses… mais plus vite et plus fort.

Outre ses qualités managériales, en management de transition finance, comme dans toutes les fonctions du reste, il s’agit d’aller plus vite et plus fort que dans une fonction classique.

C’est la théorie du tuyau : plus le tuyau est serré, plus la pression à l’intérieur est forte et plus le flux est rapide.

Cette dichotomie entre stratégie et souci du détail devient un véritable enjeu en management de transition. D’où l’intérêt de travailler avec des DAF surdimensionnés, qui pourront de manière quasi automatique mettre en place ou monitorer les outils de contrôle et rentrer dans le détail des chiffres. Et il est bon également que la stratégie de l’entreprise, bien que portée par le Directeur Financier, ne soit pas co-construite avec lui s’il est en transition.

Historiquement, le management de transition s’est implanté en France via des missions de DG, mais aussi de DAF de transition, en particulier cela a été le fait de fonds de Private Equity, qui ont délégué des Directeurs Financiers dans leurs participations, avec le double objectif de mettre sous tension la gestion du cash de façon à pouvoir en remonter assez efficacement, mais aussi de surveiller, voire de contrôler l’action du DG de la participation.

Le Directeur Financier de transition joue alors un rôle prépondérant et doit disposer d’une solide expérience.

Expérience professionnelle d’un DAF de transition

On attend en général du DAF de transition qu’il soit rapidement opérationnel. Vient souvent alors, et c’est une différence avec le recrutement de DAF en CDI, la question de la maîtrise des systèmes d’information.

A plusieurs reprises nous avons été confrontés à des décideurs nous demandant des profils ayant l’expérience de tel ou tel ERP en particulier (quand il ne s’agit pas carrément d’en terminer l’implémentation).

Même si nous parvenons à faire comprendre à ces décideurs qu’il ne sert à rien de connaître tel logiciel spécifique précisément, il faut admettre qu’il est préférable pour un DAF de transition d’être vraiment très à l’aise RAPIDEMENT avec les SI de l’entreprise. Car il devra rentrer dans ces SI rapidement et en tirer tout aussi rapidement les éléments dont il a besoin pour sa mission.

Si on ajoute à cela le fait que les missions de DAF peuvent consister à structurer l’organisation, à l’améliorer, nous sommes encore plus en droit d’attendre du DAF de transition qu’il soit un peu également DSI.

Au-delà du DAF, on constate aujourd’hui de plus en plus de missions de management de transition en Direction Financière, en trésorerie, en Contrôle de Gestion, en consolidation. Les entreprises ont de forts besoins d’actions spot sur des maillons précis de leur organisation finance.

Cabinet de management de transition

Secteur d’activité du Directeur Administratif et Financer de transition

Enfin, en management de transition, nous constatons que le poste de Directeur Administratif et Financier de transition est le plus multi-secteurs.

Un manager de transition (à l’instar d’un Directeur de transition) peut intervenir dans de nombreux secteurs, y compris inconnus de lui. Car le métier est très normé. In fine, la règle « débit égal crédit », bien connue des comptables, est valable sous toutes les latitudes. Les principes comptables, les méthodes de calcul de prix de revient, les outils de pilotage, les méthodes d’analyse financière, le reporting avec les équipes opérationnelles et vers le Groupe, etc., restent valables quel que soit le secteur d’activité, et ne nécessitent que peu d’adaptation.

On retrouve certes en RH, en industrie ou en SI, des méthodes et outils transverses, mais qui doivent s’adapter aux spécificités de l’entreprise ou des produits. Les outils du DAF, au contraire, prennent la réalité de l’entreprise et la font rentrer dans leur format.

Qu’apporte une mission de DAF de transition ?

Faire appel à une mission de DAF de transition, c’est avant tout :

  • des outils mis en œuvre et laissés à disposition ;
  • mais aussi une meilleure mesure de la performance.

Mais cette structuration permet à l’entreprise qui a recours à une mission de management de transition en DAF de changer de dimension. Avec une mission de management de transition, l’entreprise peut RAPIDEMENT passer d’une situation de désorganisation à une machine de guerre.

Quelle différence entre des reportings faux et / ou en retard, une vague idée de son taux de marge, des relations principalement réactives avec ses banquiers, l’administration, les actionnaires, et une organisation huilée qui sait répondre à toutes les questions, qui éclaire sur l’avenir (en tous cas proche), qui sait déterminer – voire déminer – en avance les problèmes, qui permet d’être proactif avec ses stakeholders ?

Nous pouvons affimer que la valeur d’une entreprise peut vraiment progresser de plusieurs points si elle montre une organisation financière impeccable. Et cela peut être rapidement mis en place avec une mission de management de transition en Direction Administrative et Financière.