Aujourd’hui, nous avons le plaisir de recevoir Jean-James Dupont, qui répond à toutes nos questions sur le métier de DRH de transition.

Je suis DRH et j’ai fait 5 missions de management de transition, missions plutôt longues.

J’ai réalisé ma première mission un peu par hasard. Je ne connaissais pas le management de transition, mais j’ai eu une opportunité, sur un sujet intéressant. Cette première expérience m’a beaucoup plu, j’ai donc décidé de continuer dans cette voie.

Dans les missions que j’ai réalisées, j’étais parfois seul, parfois accompagné d’une entreprise de management de transition. Travailler avec une entreprise de management de transition a plusieurs avantages : un côté rassurant et structurant, à la fois pour le client et pour le manager. L’associé du cabinet de management de transition a un rôle de conseil et de soutien pour le manager, il aide à poser et tenir le cadre de la mission, en particulier en proposant des points d’étapes réguliers tripartites (client- manager- associé).

Préparation d’un entretien de vente d’une mission de transition RH

Comment vous préparez-vous pour un entretien de vente ?

Je l’appellerai plutôt « entretien découverte-client », car pour moi, lors de cet entretien, l’objectif du manager de transition est de comprendre la problématique du client. Il doit poser des questions pour déterminer s’il peut, ou pas, répondre aux besoins de l’entreprise.

L’associé de l’entreprise de management de transition a, lui, le rôle du vendeur.

Quand j’arrive à cet entretien, j’ai fait des recherches très approfondies sur le client et la société. J’ai besoin d’avoir beaucoup d’informations pour me sentir prêt. Un de mes petits « trucs » est d’essayer de terminer l’entretien par une note extra-professionnelle, pour donner du relief à la rencontre.

Jean-James Dupont

Après un entretien client en vue d’une mission de transition RH

Après cet entretien, il y a souvent une période plus calme, d’attente, qui succède à l’urgence d’avant le rendez-vous. Comment gérez-vous cette différence de rythme ?

En effet, cela peut être un peu surprenant au début. Mais c’est assez logique : lorsqu’une entreprise de management de transition nous appelle pour nous proposer une mission, elle nous demande d’être très réactifs. C’est normal, puisque les cabinets de management de transition vont être jugées par le client sur leur capacité à être réactif avec le bon profil.

Le silence qui suit le rendez-vous avec le client peut devenir anxiogène, même si, avec l’expérience, on apprend que c’est la plupart du temps, parce que l’entreprise de transition, elle-même, n’a pas de nouvelles du client.

Quelle est la valeur ajoutée d’un cabinet de management de transition ?

En quoi l’approche d’Actiss vous apparait comme différente de celles de ses concurrents ?

Il y a plusieurs points appréciables chez Actiss : le premier est la présence d’un associé au rendez-vous avec le client. Cela permet de fonctionner en binôme manager-associé, chacun avec ses spécificités.

Le second point est la pertinence du brief de présentation de la mission de transition.  Chez Actiss, au-delà des éléments pragmatiques, le brief reflète les « non-dits », les signaux faibles. Il m’est déjà arrivé, dans un rendez-vous client (où j’étais allé seul) de découvrir que les éléments que l’on m’avait communiqués étaient imprécis, voire inexacts.

Avant d’accepter une mission de management de transition RH

Quelles questions vous posez-vous avant d’accepter une mission de management de transition ?

Avant d’accepter une mission de transition, j’ai besoin de connaitre la personnalité du client avec lequel je vais travailler, l’ADN de la société, autrement dit « l’esprit de la maison ».

J’ai besoin d’informations sur le contexte de la mission et le projet de transition dans lequel je vais m’intégrer.

Parole de manager de transition

Les difficultés d’un DRH de transition

Qu’est-ce qui reste difficile pour vous, en tant que Manager de Transition expérimenté ?

Ce qui reste compliqué à gérer pour moi c’est la fin d’une mission, car cela signifie pour moi la fin d’une relation. En effet, je noue avec mes équipes de vraies relations et de ce fait la séparation est souvent douloureuse.

Le second point est la double frustration : frustration de ne pas récolter les fruits de mon travail sur le long terme et de ne pas pouvoir réaliser tout ce qui me parait nécessaire dans l’entreprise. En effet, lorsque j’arrive au terme de ma mission, j’ai une vision claire sur tout ce qui resterait à faire pour améliorer les services RH.

L’intermission reste également une période difficile.

En revanche, en tant que manager de transition, je bénéficie d’une grande liberté d’action, ce qui me paraît un levier essentiel pour pousser la transformation.

Conseils pour les managers de transition RH qui débutent

Pour finir, quels conseils pourriez-vous donner à un manager de transition qui va effectuer sa première mission ?

Plusieurs points me paraissent importants : le premier « être soi-même », les premiers jours doivent refléter qui est le manager et qui il sera tout au long de la mission. Cette stabilité, cette prévisibilité va rassurer les équipes.

Deuxièmement, le manager doit faire preuve d’humilité pour découvrir la société dans laquelle il arrive. Je conseille d’ailleurs de demander au dirigeant de la société qui sont les personnes qu’il doit rencontrer en premier et également quelles sont ses 3 priorités.

Pour finir, il doit connaitre et poser ses limites : il n’est pas le titulaire du poste et ne doit pas prendre tous les dossiers afin de garder sa spécificité. Il doit préparer rapidement l’autonomie des équipes.